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【学者观点】蔺宇:复工时期,制造企业如何转“危”为“机”?

发布时间:2020-03-16    来源:

各类企业和社会组织已经陆续开工,而战斗在一线的医务工作者大部分就没有休息过。开工前笔者特别想向包括本人熟识的万千的制造企业说上几句心底话。

 

新冠肺炎疫情肆虐全国,夺取了数千生命,也大大妨碍了中国经济持续高速发展的脚步,实是对社会进步,经济发展的一大“危难”。

 

但无论从国家发展史、还是企业兴衰史中都不难发现往往在危难、灾祸,威胁之后会迎来重大转机,所以同我无时不挂念的制造企业一起分析一下,这次疫情之后的发展新“机遇”。

 

文中的“机遇”一词并非对疫情有期盼之意,而是希望能从自身角度,给出本已出现危情的制造企业提出切实的建议,引发思考,让众多企业和从业者提振精神,借“机”夯实实体经济核心基础,用存者高质量幸福生活以告慰逝者。

 

一、换个角度看看日本的“新冠”爆发

 

最近几日,中国疫情控制终现转机,欧洲、美国、日本、韩国病例却迅速增加,网络群众除对中国疫情控制关注外,更多的信息是韩国“脑残式”病毒传播,意大利超市货架空空,美国CDC闭眼式的病例数据统计和日本民众佛系的抗疫心态。别的国家不敢说,笔者认为日本民众在某种程度上有佛系的资本。2月末,日本内阁官房长官菅义伟透露出一组数字,日本单日口罩供应量达1亿,在一周后也就是3月初单日供应量将达到6亿。看到这组数字,笔者打消了给在日本的朋友打电话问他需不需要口罩的念头,只是发了个简单问候。10天内,口罩日产出提升6倍,笔者认为官房长官所言非虚,这不仅是因为笔者对日本制造企业的了解,更重要的是对日本社会和民众的一些理解。

 

日本人口密度是中国的2.5倍,资源尤其是生产资料匮乏,但却以每一年一个诺贝尔奖的速度达成创新能力世界第一,平均寿命第一,国民素质世界第一,174个国家免签,这些让很多人认识到这个与我们恩怨纠缠的国家并没有失去所谓的20年,是上世纪90年代锋芒毕露的下场,让他们搞起了日式的韬光养晦。促成日本今日成果的要素就有根植于日本全社会的——危机意识。

 

日本是个多自然灾害的岛国,承包了全世界80%的地震,加之匮乏的资源,这些都转换为生存的压力,这些涉及生死不得不面对压力让日本人从骨子里就有应对未来危机的意识,厉行节约,注重团队互助,讲求规则,也造就了他们引为自豪的国民性。(仔细想想我们50年前的两弹一星,现在的北斗、5G通讯哪一个不是在别人的胁迫下,生死关头的突破呢,这才造就了今日的军事强国、基建狂魔,美誉背后全是危险与逼迫。)

 

所以面对危机,也许效仿西式政体的日本政府显得束手无策,但民众和各个行业领域的企业却好像早已充分复习,随时等待应考的考生一样,“佛系”心态是对危机对应有充分历练后信心的展现罢了。

 

2011年日本地震,日本丰田汽车自发承担了救险和灾后支援重建半导体企业的工作,创造了19天重建并恢复RUNESASU公司生产的记录,并让RUNESASU把最先恢复产量的近50%汽车半导体器件提供给竞争对手NISSAN公司,以维护日产(日本产)之名。不久,丰田的技术总监林南八先生总结出丰田公司危机应对的方式:

 

灾害防备、恢复能力=问题解决能力*改善力

 

①重要的是活用以往的灾害恢复经验,将其指南(标准)化、可视化;

②自然的力量是强大的。要知道在指南手册以外,意想不到的事情会发生;

③培养无论直面怎样的意外事态也能通过现地现物准确判断的人才;

④这样的人才只能通过“解决每天工作中发生的问题”即改善活动培养而成。

 

这说明,以丰田为代表的日本制造企业正式以日常的工作行为和思考来训练危机的应对能力,反过来说,如果企业能够以面对危机和灾难的态度来解决日常工作中的问题,还有什么是解决不了的呢?

 

在这次疫情过程中,中国社会管理体制,工程建设能力,群众团队的自律、协作和奉献精神已经震动了某些“国际利益团体”敏感的神经,他们没有单纯地把这些看作是经济实力和国力的体现,更看作是国家对抗下的组织能力。

 

作为实体经济代表的制造企业应该在这次疫情后怎样抓住时机,不但籍此稳固自身企业的成长基石,更成为我们突破国际利益集团围剿的利器呢?

 

二、从现金流角度拨开经营管理的迷雾

 

1、最大程度上保有现金

 

企业的现金就像流淌在身体中的血液,一旦贫血,那么企业也要面色苍白,失去活力,甚至死亡。道理浅显易懂,但一到实际工作中却因企业中分工不同,绩效要求不同,难以形成统一意志,做销售当然希望能马上把产品给客户,把销售额和回款额保证,有现成的货才最好。

 

做采购当然希望家当多些,断料就是自己的失职,人人尽知,至于企业现金紧张那是企业整体运营的问题,不仅仅是采购的问题。生产当然希望生产的批量大点,这样生产效率能高些。技术部门也希望能够接触更为先进的设备和系统。高层和投资部门希望能用现在的资产撬动更大的产业……

 

这个时候,所谓的现金流,只是年度会议时财务报告的一个苍白数据,一个发展战略研讨时的话题,当真要较真时用一个个别难题就能让经营者失声。

 

“欧洲新开发的大客户交期就20天,海运就得18天,不提前预测生产不行,要不咱们空运?就是成本高点采购让我们一个劲压采购价,批量再小点,供应商就不干了,咱们量小也不是人家的重点客户,要不咱们给人家提点价?”……一个个具体难题就能动摇一个需要长期坚定的意志和一个企业经营的常识。

 

这次疫情告诉我们,不要说中小型企业,就连立时结算回款速度无比的餐饮业航母级企业,也仅能支撑几个月时间。这就用我们身边最真实的案例告诉企业上下,现金不仅是日常运营的润滑剂,也是危机时刻的救命药,这有利于形成对现金意义的共有意识,有利于企业整体增进意志。保有最大现金量是工作展开的基本原则,是持续变革的基点,要在平时的工作中找到汲取现金的策略,而不是出了问题之后再后悔。

 

2、把产品成本实施到“个”

 

好不容易复工了,却发现订单不足,可怕的是受疫情影响看不到能开工率回暖的希望,不干企业要关张,干一个还赔一个。那么需要企业趁这个机会把成本实施到“以个为单位”的程度。

 

企业在生产策划时不知道单个产品的成本,或者要到月度、季度甚至年度结算时才能把产品成本核算出来。但必须要达到的程度不是“核算”而是“实施”出来,除人工成本是用动作来分解的,材料成本论个或克的,还要有设备占用是论秒的,照明用电是用度的,搬运距离是用米的。更重要的是这些成本要的是“实施”和“落实”出来,开一个机器就要整个车间通亮,做一个装配就要开整个空压站,当然做一个和做十个的成本不一样,这就不是把成本实施到“个”。

 

“即便能按个来计算成本了,但成本日益增加,该赔还是赔呀!”先做后说,当能逐渐把成本实施到单位产品,就会完全明白,设备为什么要小型化,作业设计为什么要“少人化(区别于省人化)”,设备功能要够用而非冗余。这些都做到了,那么即便只生产一个产品也会是赚钱的。此外,人工成本还会继续提高,因为不断提升人民的可支配收入是我们的国策。一个年利润率17%的餐饮企业,只能维持占比20%人工成本3个月,人工成本高绝对不是主要原因。

 

3、再透彻理解JIT(JUST IN TIME)

 

开工延迟了,客户订单火烧眉毛了,员工返工不足,二线人员支援一线,产品生产以能满足最急切的订单生产,换产频繁也认了,转运频次多也得咬牙坚持了。当雨过天晴,会发现自己创造了平时不可想象的效率,只有跌落悬崖时才能做出最有效的动作抓住峭壁上的树枝。这就是“必要时、必要量、必要物”的真谛,这样JIT的做法需要企业总结并坚持下去。趁机总结,必有所获。提前准备来防范未知的威胁会带来高代价,唯有建立日常的效率体制才能成为防范的武器。

 

三、再次提升标准和质量意识的好机会

 

1、标准化的核心是规则意识

 

除个别刚刚开办的小型企业,大部分企业最初做管理的方法就是建制度,立标准,甚至请专业队伍来帮助写标准,实施标准化,但效果未必好,甚至还会出现标准一大摞,规矩守不住的情况。这是因为,标准化不是单纯的技术问题,而是一个意识问题,是一个按规则行动的意识问题,是一个深刻理解不遵守规则就会妨碍他人,影响大局的意识问题。

 

往往这样的规则意识难以深入骨髓,导致企业标准化程度有限,这次疫情恰恰给了全国人民一个涉及生死的环境下,考虑规则遵守的机会。

 

“勤洗手、戴口罩、不集会”、“超市排队排出欧洲的感觉了,食堂吃出考试的感觉来了”、“不带口罩去市场,人人喊打”,还有比这更好的提升规则意识的机会吗?何不趁这样的时候落实标准化呢?

 

2、质量问题解决就是要现地现物寻找真相

 

质量意识是群体意识,质量意识也是规则意识的反映,是标准化实施的目标之一,具有群体性,任何企业的质量问题发生都不是单一因素,不能只依靠设计、制造或班组来解决,如何让全员参与质量管理本身也是难题(但凡意识问题都难)。

 

2008年汶川地震之后,笔者切身感受到了周边的绵阳市,甚至成都市的人民群众生活态度的变化,对更高质量的生活条件有了新的追求,有追求就有对高质量产品的需求。这次疫情虽不如地震短时间内面临严峻的生死问题,但所涉及的范围更广,这样更加剧了当今中国社会主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾,对美好生活的需求会让企业面临的高质量却低价值没人为高质量买单的情况大幅度缓解,这时候提升质量会促成原有企业快速成长。

 

另外,疫情中的谣言也让大家明白了真相的重要性,耳听为虚,现地现物到现场发现问题的质量意识需要每个人谨记在心。

 

四、重新定位生产运营机制与智能化的关系

 

部分企业一线人员因家乡地处偏远,受疫情影响交通不便,复工不足,严重的人力匮乏使人不禁想到如果是无人全智能工厂就好了,也有很多智能工厂规划机构开始大力推广“全智能(自动化、信息化)”方案,这时企业更应该根据自身的实际情况看清自身的运营状态与“智能化”的规划方式。

 

①假设自己的工厂是全自动的无人工厂,现有订单下的开机率是否能支撑运行成本?并且,在这次疫情后全球化进程很可能会大大放缓甚至退步,全世界都看清了中国全工业体系的优势,也感觉到缺乏工业类别在危急时刻对自身的掣肘,发达国家和有条件的准工业化国家会把相关产业陆续转移到自己国内,国际分工将遭受重挫。假如这一切发生,依据过去产能规划出的智能工厂能否面对可能持续低迷的订单?危机意识告诉我们一定要对未来充分的评估。

 

②笔者和很多人都讨论过,现有的智能化推进方式有待商榷,没有一家企业能依靠外部力量实现在行业内具有竞争优势的智能化和自动化。那可以找独立的第三方专门机构帮助吗?即便实施出来,也只能是短期内具有些优势,长期来看你将成为成本最高的那一个,因为第三方机构也是靠实施这个盈利的,你不能限制它把总结的更好的方案以更好的价格卖给你的同行。

 

③究其原因,智能化仍属于技术范畴,因此具有好的复制性。因此,必须在开展智能化的进程中加入自身独具特色的运营机制,如车间之间生产节奏同步的机制,采购与生产进度衔接的机制,异常快速处理的机制等,后补充与后工序领取机制等,这些机制不可能被别人轻易模仿,即使同行一直学习也要经历至少同样的时间,经历同样困惑和困难。这样具有机制优势的企业只要不停顿,虽然可以让别人模仿,但永远会领先一步,这才是长久的竞争优势,正如汽车业的丰田,其他企业一直在效仿,但还一直无法超越。因此,把自身独特的运营机制与智能化技术结合才是推动策略的根本。在整体机制运行的条理下,逐步展开由点到面的智能化实施才是最少浪费的推进顺序。

 

④能不能用人工智能建立企业的优秀运营机制呢?阿尔法狗可以战胜国际象棋大师,那是在“术“的应用层面,但阿尔法狗也没有试图去改变象棋的基本规则,那是“道”的规划层面,只有带有情感和智慧的人才能设立,这个规则的设立才使得象棋奥妙无穷,是更高层面的智慧。人工智能可以帮助企业在机制条件下更快速的计算,找到更好的办法,但对于“机制”只能由人来构建。

 

五、最大限度的发挥人的能力

 

前面所提到的,规则意识、质量意识和运营机制建立的方式,其主体还是人。再好的自动化装置,也是对人的行为和动作的仿真,再好的智能系统也要由人的智慧现行设立规则和机制,只有人的智力和行为的充分发挥,才能持续挑战企业系统水平的新高度。

 

我们的制造企业经历了30年的快速发展,技术从无到有,厂房从租到建,管理模式还处在扩张期的强调执行力阶段,其实而强调执行力反映的实际上是决策者的智慧和意志被落实,是个体精英智慧的体现,而未来二十年中国制造企业发展将进入平稳阶段,规模增速放缓,内部挖潜需求增加,这时需要的是群体的智慧和改变的欲望才能推动企业持续改善和发展。

 

但由于企业员工职业化发展时间短,成熟度低,同时,社会发展速度快,工作机会多,员工对于企业归属感差,群体智慧发挥程度低。这次疫情在家隔离,不仅锻炼了每一个人的自律神经,也让每一个人认识到个体和稳定工作间的依附关系。

 

有一幅漫画正反应了这样的心态,“结束隔离后我得赶快去上班,再晚我怕大家发现没有我工作可以干得更好!”这样的心态有利于增强全员的契约精神,增进员工与企业间的粘性,是凝集全员智慧的有利时机,这时候过度强调机器换人,就白白把低成本的智慧给浪费掉了。

 

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